Nachhaltigkeit: ökologisch, sozial und dennoch wirtschaftlich?

Nachhaltigkeit wird zunehmend zum Ziel des Wirtschaftens, und zwar sowohl in sozialer als auch in ökologischer Hinsicht. Dies spiegelt sich immer häufiger in politischen und damit immer auch wirtschaftlichen Debatten, und zwar im nationalen wie im transnationalen Raum. Besonders deutlich wird die praktische Herausforderung, ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, in Zeiten von Krisen wie der aktuellen Pandemie. Die Bildung von Netzwerken, und die sich idealerweise anschließende erfolgreiche Netzwerkentwicklung, kann und sollte auf unterschiedlichen Ebenen – einschließlich der Ebene regionaler Cluster, die schon wegen räumlicher Nähe einen geringeren CO2-Fußabdruck versprechen – erfolgen. Aber kann sie helfen, diesen vielfältigen Anforderungen gleichzeitig gerecht zu werden?

Netzwerkbildung und -entwicklung, auch im regionalen Cluster?

Vielleicht am wichtigsten ist bei der Netzwerkbildung und -entwicklung die Bildung und Entwicklung konkreter Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen, aber auch mit anderen Organisationen. Mehr als alles andere kennzeichnen solche Kooperationsbeziehungen funktionierende Netzwerke. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit von privaten Unternehmen mit öffentlichen Forschungseinrichtungen, wenn es um die gemeinsame Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen geht; besonders solche, die von vorherein versprechen ökologisch und ggf. auch sozial verantwortlich zu sein. Ein anderes Beispiel ist die Entwicklung von Kooperationsbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette, also zwischen Herstellern, Lieferanten und Sublieferanten. Erst die Bildung und Entwicklung konkreter Netzwerkbeziehungen zwischen Organisationen macht eine regionale Agglomeration von Organisationen zu einem leistungsfähigen, weniger verwundbaren und idealerweise sogar widerstandsfähigen Cluster. In dessen Kern wird in den unterschiedlichsten Feldern, von der Beschaffung und Entwicklung bis zur Fertigung und Vertrieb intensiv zusammengearbeitet und zwar organisationsübergreifend! Das heißt nun nicht, dass es im Lichte der Kooperation keine Konkurrenz gäbe. Im Gegenteil: Es geht darum auf Netzwerk- wie Clusterebene – wie im Übrigen auch in Internet-Communities – das Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz klug zu organisieren und kompetent zu managen (vgl. für ein Beispiel: Lerch et al. 2007).

Gemeinsame Forschung und Entwicklung kann in so genannten Innovationsnetzwerken mit einem Fokus auf Nachhaltigkeit vorangetrieben werden.

Durch die Kooperation entsteht über die Jahre ein „Netzwerkcluster“ (Tichy 2001), das seinen Namen auch tatsächlich verdient, weil es sich durch eine hohe Interaktionsdichte auszeichnet. Ein solches durch Netzwerke im Cluster gekennzeichnetes System ist dabei nicht nur ein Ergebnis erfolgreicher Kooperation von Organisationen. Vielmehr befördert ein derartiges Cluster genau diese organisationsübergreifende Zusammenarbeit, indem zum Beispiel Kooperationsbörsen betrieben, gemeinsame Vorhaben initiiert, Ausgründungsprozesse unterstützt und Clustertreffen organisiert werden. Fördern aber nun nachhaltige (!) Netzwerkbildung und eine darauf aufsetzende Netzwerkentwicklung auch die ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit durch Netzwerkbildung und -entwicklung?

Die Beantwortung dieser Frage fällt schwer und im Ergebnis ambivalent aus. Auf der einen Seite können Netzwerkbeziehungen – auch und gerade im regionalen Cluster – helfen, notwendiges Wissen über Organisationsgrenzen hinweg bereitzustellen. Vorstellbar wäre im Nachhaltigkeitskontext ein netzwerk- oder gar clusterbezogenes Benchmarking mit Blick auf die Erreichung organisationsübergreifend vereinbarter ökologischer, sozialer und wirtschaftlicher Ziele. Gemeinsame Forschung und Entwicklung kann in so genannten Innovationsnetzwerken mit einem Fokus auf Nachhaltigkeit vorangetrieben werden und so beispielsweise die Verwertungsquote verbessert bzw. das Recycling nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Sinne einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft ökologisch und auch sozial nachhaltig gestaltet werden. Auf dem Wege dahin könnte man sich – im Netzwerk oder gar im Cluster – gemeinsam die Position einer Nachhaltigkeitsbeauftragten leisten. Umgekehrt wäre zu erwarten, dass es sich in einem entsprechend fokussierten Netzwerkcluster aufgrund von Unterstützungsstrukturen günstiger entfalten kann.
Auf der anderen Seite muss man zulassen, dass ein bereits entwickeltes Netzwerk von „interorganisationalen Beziehungen“ (Sydow/Duschek 2011) zur weiteren Auslagerung – neudeutsch: Outsourcing – wirtschaftlicher Aktivitäten einlädt und natürlich auch dafür genutzt werden kann, nur die wirtschaftlichen Ziele zu verfolgen. Dass dieses im globalen Maßstab – Stichwort: globale Produktionsnetzwerke – eher zu befürchten ist als in tief in der Region verankerten Kooperationen dürfte wohl kaum zu bestreiten sein. Ohne politische Maßnahmen und Regelsetzungen, die Angebot und Nachfrage entsprechend kanalisieren, wird ein deutliches Mehr an Nachhaltigkeit, auch durch Netzwerkbildung und erfolgreiche Netzwerkentwicklung, in einer kapitalistisch-marktwirtschaftlichen Ordnung nicht zu haben sein. Die aktuelle Debatte um ein Lieferkettengesetz demonstriert das sehr schön.

Schlussbemerkung: Ambivalenz und Reflexion!

Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass Netzwerkbildung und selbst eine sich daran anschließende erfolgreiche Netzwerkentwicklung mit Blick auf ihren Beitrag zu größerer ökologischer, sozialer und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit nicht per se weder positiv noch negativ beurteilt werden können. Denn es kommt ganz entscheidend auf das Management der das Netzwerk bzw. das Cluster kennzeichnenden, mehr oder weniger kooperativen Interorganisationsbeziehungen an. Eine große Rolle spielt dabei – neben entsprechenden, von der Politik gesetzten Leitplanken – auch, ob die Praxis des alltäglichen Managementhandelns dabei durch eine angemessene Organisationsform des Netzwerks oder Clusters unterstützt wird. Letzte kann beispielsweise mehr oder weniger auf eine klare strategische Führung mit klarer Verantwortlichkeit – auch ökologisch und sozialer – durch eines oder mehrere Mitgliedsorganisationen oder aber auf kollektive Entscheidungsfindung setzen – und dabei mehr oder weniger durch eine spezialisierte Organisationseinheit (z. B. eine Geschäftsstelle oder ein Projekthaus) unterstützt werden.
Ohne verbindliche, von der Politik gesetzte Vorgaben, die oft genug erst aus zivilgesellschaftlichen Initiativen resultieren, können die sich aus Netzwerkbildung und sich daran anschließender Netzwerkentwicklung ergebenden Möglichkeiten vom Management eben so oder so genutzt werden. Wichtig aber ist, diese Möglichkeiten überhaupt erst zu schaffen und zu erkennen. Allein das spricht für Netzwerkbildung und -entwicklung. Bei dieser ist allerdings zu beachten, dass der Prozess selbst nachhaltig gestaltet wird, beispielsweise die langfristige Finanzierung sichergestellt sein muss. Ob diese dann notwendig durch öffentliche Fördermittel erfolgen muss oder ob es nicht reichen kann, auf das Eigeninteresse der Netzwerkmitglieder zu setzen, steht auf einem ganz anderen Blatt.

 

Text: Jörg Sydow
Foto: Jörg Sydow, Sascha Linke

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